核心提示：“人的因素是第一位的”，律师事务所可持续发展动力来源于富有生命力的律师团队，实行团队化管理运营已渐成共识。律师事务所要在激烈的竞争形势下保持优势，在众多律师事务所中脱颖而出，必须遵循律师事务所未来发展的必然规律，那就是，律师业务范围专业细分化，律师办案模式团队合作化，律师事务所管理分工协作化。
主题词：团队化、专业化、管理模式
目前，律师事务所的队伍建设环节存在一个普遍的现象，每年司法考试通过率很高，大批的年轻人通过艰苦的努力，实现了自己考取司法资格的梦想，但是律师队伍却呈现逐年萎缩的情况，年轻人不愿意从事律师工作，律师事务所的人员呈现后备力量不足、青黄不接的局面，给律师事业快速发展带来了很大的阻力。纠其原因，主要是旧有的管理模式不适应年轻律师的成长，而成熟律师靠个人单打独斗、精力透支。在律所的传统体制下，成熟律师既是业务员又是专业法律人，既要兼顾营销，又要负责办案，常常顾此失彼，而收入却并不可观。由于律师业务的不固定性、服务的无形性、当事人评价的复杂性等特性，多数律师的业务一般是通过家人、朋友、客户等关系介绍或转介绍而来，只有少数律师是真正通过市场来寻找案源的。在这种体制下，那些资历深、人际关系广、办案经验丰富、社会知名度高的律师往往掌握了大量的案源，但又限于个人的精力和时间，富余的案子往往又办不了。而那些新入行的律师却往往因资历浅、人际关系窄、社会资源不丰富、办案经验缺乏等原因没有案源或案源很少。再加上律师的性格、谈吐、阅历等差异，也导致了律师在收案和办案上的差异，有的律师善于与当事人沟通，有的律师善于案件的实际操作。由此，不同资历，不同性格律师的优势互补也就成了必然。
一、旧有传统管理体制的弊端
受传统的服务模式的影响，律所主要是依靠律师个人拉案源、单打独斗地处理案件，虽然各所的具体情况有所不同，在具体的操作上有区别，但管理方式没有本质上不同。而这些管理方式及其弊端主要表现在以下几个方面：
1、律师个人寻找案源，律所没有整体的营销策略。多数中小律所都是依靠合伙人的资源获得案源，合伙人的创收是维持律所运营和支付开销的主要来源，而合伙人之间多以分摊事务所运营成本的方式进行松散型“合伙”。虽然中小律所也不断地招聘提成律师，但提成律师以向律所交纳固定管理费用或小比例业务收入款的方式与律师事务所形成“挂靠”关系。在合伙人与提成律师均未建立紧密共同利益的情况下，律所缺乏整体营销，形成不了服务品牌，客户只能凭着人脉关系去寻找好律师，而律师也只能凭借个人口碑及活动能力去寻找案源。中小律所这种“搭帮过日子”的运营方式虽然在律所初创时期为谋求生存能起到一定的作用，但随着法律服务市场竞争的日趋激烈，客户选择法律服务的理性化，在没有品牌优势的律所里面的律师越来越缺乏竞争力。
2、培养律师团队的意识薄弱，没有形成律师团队化作业机制。旧有的体制不注重培养律师的团队意识。特别是一些靠社会案源维持生存的律师事务所，从现象看，事务所内部，律师之间相互没有配合，各自作各自的案件，各别全职的工薪律师，不过是某个合伙人的助理，这种对人力资源的利用模式无法形成真正意义上的律师团队，就更别说运用集体的智慧，团队的优势为客户服务了。
3、缺少优秀企业文化的核心价值，律师与律所之间无法同心同德。在传统管理模式下，维系合伙人之间、律师与合伙人之间的关系是个体利益，而非团体利益，一旦个人利益不能得到最大化，律师跳槽现象就会发生。留不住人的现象在中小律所屡见不鲜。因为，双方都只关心自己的经济利益的最大化。律所缺失优秀的企业文化的灵魂，必然要导致“向钱看”的原始动力左右着律所的发展方向。
4、律师两极分化严重，绝大部分的律师无法解决基本的生存问题，律师的二八分化非常严重，大部分律师难有生存的保障和稳定的收入。中华全国律师协会副会长王凡透露，据有关部门统计，中国律师的平均收费不如出租车行业，年毛收入不足10万元。上海市律协一项调查显示，全市律师28亿元总收入中，80%的收入由20%的律师创造。广东省的调查结果是，律师收入呈金字塔式，10%处于顶端，约20%处于偏上，而70%以上的律师则生活艰难。重庆市律师执业报告中，部分律师特别是青年律师，一年收入不到两万元。江浙一些地区，执业第一年的律师月薪只有1000元。律师行业的贫富悬殊两极分化严重，已经是一个普遍现象。
5、律师事务所缺乏办理高精尖业务的能力，律师整体业务素养受到限制。律师全凭自己的能力和信誉招揽案源，一个律师既是业务员又是专业法律人，还是一个小型的管理者、社会活动家、心理学家，多种角色集于一身，常常分身乏术，疲于奔命，往往不见效益。这样，律师大多是接触一些简单、代理费微薄的案件聊以过活。根本没有实力和资本承接高端的、需要集团化运作的案件，即使一个律所或几个律所的个别律师因特殊案源集合数个或数十个律师来合作完成该案件，临时组建律师团队，鉴于各律师办案风格有差异，磨合无法在短期内完成，加之自身未办结的案件，这样临时组建团队的作战效率也就可想而知了。
二、律所团队化运作的优势
传统管理模式所显现出的种种弊端，制约着律所的发展。目前，律师界的有识之士在积极地对中小律所进行团队化打造，从而实现其律所在法律服务市场竞争中保有一席之地。如果想全方位的利用现有的律师资源，克服以上弊端，只能将律师资源合理高效的整合，在律所的团队化和管理上的公司化上做一定的尝试，以全新的形象出现在当事人面前，这才是律师行业任重而道远的探寻之路。
1、能够以集体的智慧和力量为客户服务
传统的律所管理模式在对客户提供服务方面主要表现为律师单打独斗的方式，律师自己找来的案源自己操盘。这种方式虽然使律师能够保证其利益不被染指，律所的合伙人也不必投入更多的管理精力，但随着社会经济的发展，法律服务领域的多元化，律师靠个人力量从事法律服务难免会面临精力与能力的欠缺，因为，律师个体的智慧和力量当然远逊于集体的智慧和力量。这样，团队化管理便即可以根据个案的需要优化承办律师的配置，也可以发挥集体的智慧和力量，集思广益，能够更好地保障客户的权益。尤其是在处理一些法律关系复杂、需要投入人员或工作量多的业务时，律师团队所具有的优势显而易见，由律师团队替代律师个人操盘个案。
2、有利于形成律所统一的服务品牌
传统律所的营销模式并不重视以律所的名义拓展业务，其案源是靠着律师以个人的人脉关系获得的，客户首先是与律师建立联系，然后才与律所形成委托关系。这种营销模式虽省却了合伙人为业务拓展所投入的广告费，但从长远的利益来看，律所无法形成自己的服务品牌。因为，客户认可的是为其服务的某个律师，当该律师转所，客户与律所之间的关系也就不复存在了。律所没有自己的品牌就难以做大，更难以做强。团队化管理使合伙人在主观上更注重律所的品牌效应，使律师更注重维护律所的声誉，有着良好声誉并为社会广为知悉的律师事务所无疑更容易被客户信赖。因此，团队化管理将会推动律所形成统一的服务品牌。
3、便于加强对律师的管理和律师职业道德的培养
传统律所对律师的管理模式，是松散型的管理，这种管理最常见的表现形式就是律师执业证书的挂靠。在这种管理形式下，律所除了对工薪律师有相对严格的管理外，对提成律师则怠于管理，律所只有在每年的律师执业证书年检或出具办案手续时才会与提成律师发生联系，对其日常性的管理几乎为零。之所以这样，是因为律所也深知其缺乏对提成律师进行严格管理的权利基础，提成律师从心理上更是排斥律所的管理。在这种情况下，律师违反执业纪律或职业道德的风险会加大。应该说，律所实行团队化管理是能够有效防范律师在执业中的不规范行为的，使律师按照律所的规定处理各项业务。因为团队化管理下的律师不但要接受律师执业纪律和职业道德的约束，同时也要接受律所制定的劳动纪律的约束。双重的约束，使律师能够更加自觉地恪守职业道德，勤勉地为客户服务。
4、促进律师专业化和执业水准的提高
传统的律所业务的分工都是粗线条的，律师要处理客户所面临的各领域法律事务，业务上广而不精，这种“万金油”式的律师越来越难以适应法律服务市场日益专业化的需要，实行团队化的运作，可以使律所根据律师专业技能优化人力资源配置，客观上促进律所加大培养各领域专业律师的力度，也有助于刚执业的年轻律师选择自己的专业方向。从北京、上海等大城市的律师执业情况来看，实行团队化管理的律所，律师专业化的程度普遍较高，律师专业水准也高。
三、律所团队化运作的可行性
最优质的服务理念是能够实现当事人权益最大化。经验丰富、素质优良、密切合作的业务团、律师团和专家团队，使广泛的社会资源、坚实的专家援助系统、形成资源整合的优势。拥有强大的律师团队，同时由一批资深、有影响的工商、经济、司法界权威人士为客座顾问组成的专家团队，服务范围涉及各个法律领域，有了这样的一个团队，案件的办理一定是专业的。在市场经济条件下的律师专业化法律服务是必然的，加入世贸组织、全球经济一体化对律师素质提出了新的更高的要求，当事人对律师个人的依赖已转变为对律师知识的依赖，由律师“个人服务型”向“知识服务型”转变，这是社会发展对律师业提出的新要求。律师除掌握基本办案素质之外，必须精通一到两门专业知识，在各自的专业领域内不断研究探索，求精求专。日益增长的法律服务需求为律师业提供了巨大的服务市场，要求律师既要精通法律专业知识，又要熟悉相关学科的其它知识，掌握和熟悉国家政策，还要改善和调整知识结构，不断提高自身的政治理论素质和法律业务水平，不断丰富自身的经济、科技、文化及外语水平，为经济的发展提供更专业更完善的法律服务。但是，我国专业法律服务队伍的现状却难以适应这种需求。
在发达国家中，律师事务所的综合化和律师业务分工的专门化是律师队伍结构的主流形式，具体表现为两种模式：一种是具有综合服务实力的大型律师事务所，其拥有各种专业特长的分工明确的律师队伍，在团队协作的基础上去处理各种法律事务。另一种是一些中小型律师事务所，这些律师事务所虽然不具有综合实力，但其律师所从事的主要是发挥自身特长的一些专门业务，“万金油”的律师并不多见。这两种律师事务所模式在综合实力上差别很大，但其律师业务专门化的宗旨基本上是一致的，而这一点正是保证服务质量的重要前提。所以我们必须加强律师队伍的专业化建设。加强律师团队化建设，是加速律师自身业务的专门化发展的途径，律师自身业务的专门化也同样以团队化的管理机制为基础，因为，在各自为战的前提下，律师为了生存往往没有条件去刻意发展自己的业务专长，其自身业务多样化的现象也会长时间延续下去。
为了提高律师服务总体水平以适应法律服务市场的需求，同时也为了律师队伍的自身发展，应当充分认识到全面整合律师资源的重要性。从全社会对专业法律服务的总体需求来看，主要矛盾则在于市场主体对律师事务所综合服务实力的需求更为突出，而适应这种需求的律师事务所却数量实在太少。同时，松散式的管理机制也不利于律师自身业务的专门化发展。加快律师自身业务的专门化发展，应当成为整合专业法律服务资源的主要方向。律师团队是具有专业性品质的合理的组织模式，是现今在我国律师业发展中具有优越性的组织模式。
四、律所团队化运作的特点
1专业的分工：注重优势互补的合作精神。每个人要做最擅长并最喜欢做的工作，扬长避短。合伙人根据各自情况进行分专业管理。各个律师根据专业特点进行业务和理论研究的分工。各个行政人员根据各自能力进行业务分类。
2公平合理的薪酬：按劳分配、接案、取证、分析、办案、行政工作都体现其价值。
3团队化运作的条件
要想成功实现律所团队化运作，首先要有强有力的案源保证和业务把关才行。高素质的律师、能够独挡一片的业务精英、专业的取证团队是律所能以团队的形式为客户提供最为优质服务的基础和保障。其次允许律师、非律师或其他经营性机构参与律所的投资和运营。同时以资金和专业知识作为生产要素来参与事务所的收益分配。再次，如果将律所看成一个整体，那么各律所在经济条件及业务量允许的情况下，应该从长期投资的角度考虑问题。要想长期的拥有人力资源，就要从一开始就投资，律所最重要的是人力资源，要靠很好的用人机制才能留住人才。由行政人员负责质量投诉与控制，接受当事人的反馈，负责质量管理，有利于律师更好的维护当事人的合法权益。统一接受委托，统一收取费用，才能够更加规范收费与服务行为。如果有律所满足了上述条件，那么这个律所的管理模式和运营机制就是值得肯定的。
五、律所团队化运作的模式
实现律所服务范围综合化和律师执业领域专业化的运营模式
律所实现团队化管理是整合法律服务人力资源，为社会提供高效率法律服务的客观需要。但对于律师事务所是做某一专业领域的业务还是在做综合业务的前提下实现律师个人在某一业务领域的专业化，笔者认为主要根据事务所的未来定位来确定。目前中小律所承担着法律服务市场的大部分工作，若是做在某一业务领域的专业律所，在律所和律所之间合作还不是很普遍的情况下，难以全面地为客户多方位的法律服务，在竞争日趋激烈的法律服务市场中无法凸现分工合作的优势，有被淘汰出局的风险或者虽在某一业务领域做得风声水起，但难以壮大事务所规模，不能在行业获得影响力。而一家拥有不同领域专业律师的综合化律所，在竞争中则更容易生存，特别是在处理复杂的业务时，则更有优势。例如：大型项目的融资租赁业务将会涉及银行、保险、工程、知识产权、国际贸易和海商等专业领域，这些工作只有团队协作才能完成。
1、建立完善的组织构架。律所实现团队化管理必将摒弃传统律所的管理思维。虽然目前真正形成团队化管理的律师事务所为数寥寥，但团队化管理、专业化分工已渐成趋势。笔者认为，一个组织机构完善的团队化组织，将会有效弥补个人精力或能力的不足，不仅使律师个人获得更好的发展机会，也会为律所赢得品牌声誉，增强竞争力。当律师们都认识到团队是其职业生涯中的重要依靠时，律师作为自由职业者的定义也将被重新定义。笔者相信，二十一世纪的第二个十年，在我国法律服务市场的版图上，将会出现更多有组织、有分工、重协作、重专业的律师团队，他们将更多地承担着维护当事人合法权益的重任，在更加规范执业的基础上实现法律服务水准的飞跃。
律所品牌的拓展有多种方式方法。例如，参加社会活动、公益活动，还要多推出学术上的不同见解。因为律师在人们心中还是比较高端的社会群体，一定要将专业成果推向社会供大家分享，并能在某个点上去引导消费。律师所品牌拓展还是分层次的，常见的如打广告、发名片，那都是非常低端的推销方式；一个高品质的律所品牌，一定要和专业结合在一起，即使是做广告也要做的有价值，从而真正提升事务所的口碑和声誉。
2、建立统一的案件操作平台。接受委托后所有案件一律由主任或团队负责人进行初步审查分析，并根据案件的不同情况交由不同的律师团队进行处理。如果说营销人员是律所的血液的话，那么律师就是律所的灵魂。一个律所的品牌能否能够建立，信誉能否保持，和律所的办案质量是分不开的，而办案人员就是律师。律师业务的开拓非常的不易，因此现在每位当事人都应该是未来律所潜在的客户，律师业务也讲究回头客。因此，建立一个业务过硬的律师团队是必须的。这个团队不需要会谈生意，但他们一定要是法律专家，甚或是法律上的权威。建立了这个团队，让他们有充分的案源和稳定的收入，专心的办案，不用为案源、应酬伤神。只有这样才能真正保证办案的质量，从而从实质上提高律所的信誉，也只有这样才能让律师们真正的有时间来搞一些业务上的研究和扩展。
3、坚持有效的业务学习制度
在合作的过程中律所应当选取经典的团队合作成功案例进行示范，在开展合作配合的活动中，有合作经验的律师可以总结相关经验，在团队学习中互相讨论、学习。团队式的工作模式更能够带动积极竞争的工作状态和团结向上的工作气氛。浓厚的学术研究、讨论氛围。在逐步实施团队合作的尝试过程中，全所可以通过对业务量及收费额进行对比，总结分析团队合作的实践效果，起到以点带面的作用，最终使律所在边实践边改正的变革中，逐步实现统一分配案源及团队化运作，使整个所不仅在规模上成为大所，在业务水平上也是强所。律所的管理模式应当充分体现方便与高效的决策力，强大和有效的执行力，保证律所的可持续发展，实现合伙人创设律所的社会目的及商业目的。
4、推进项目研发专业化和良好的后续的服务
要把为客户提供高端法律服务作为贯彻始终的执业信念，把完善的管理制度为案件质量控制奠定了良好基础，推进成功有效的项目研发则是提高并持续保持竞争力的关键砝码，也是业务拓展的核心工具，更是缔造专业品牌的重要保证，总结办案经验，出版了律所刊物，举办理论研讨会，开展法律讲座和培训班。密切关注司法实践的前沿动态，敏锐把握中国最新的立法、司法动向(如再审制度改革、不良资产处置新规等)，深入了解最高法院司法判决和司法解释的法理和政策基础，为客户提供立法、司法动向的前瞻性分析。这样的研究有利于提升了团队的专业化业务素质，也成为团队与客户保持业务联系的纽带，在维系客户方面取得良好效果。在律所整个的办案过程中，行政人员定期回访，及时跟踪、反馈、制定下一步工作计划。严格按照服务流程完成委托事项，及时向当事人通报案件进展情况。行政人员要建立完善的档案管理系统，把律所的每一宗业务的接案时间、办案律师、协从人员、处理结果等归档记录在案；并每过一段时间集中对办案周期、工作质量、工作时间和成本与收益进行分析。这样做不仅有利于强化承办律师和负责人员的质量意识，提供法律服务质量，还有利于管理人员及时发现问题，便于进行总结和制定计划。在具体操作过程中可以参考各大公司的服务跟踪制度，做到良好的跟踪服务管理，在竞争日益严峻的今天，仅仅能够妥善的处理投诉是远远不够的，还应该建立完备的委托人档案，随时记录为每位委托人提供法律服务的内容、结果。通过为当事人提供满意的法律服务，树立律所的良好的形象和口碑。
5、采取科学灵活的分配机制
律师的合理化、科学化分工决定了律师的收益必须进行合理的分配。目前绝大多数律师都是自给自足的，没有工资，只有办案的分配提成，多劳多得，少劳少得，不劳不得。收费提成分配制被大多数律所所采用。但是，提成制不利于律所规模化、专业化、品牌化、公司化方向发展。早在2002年司法部就在《关于进一步推动律师工作改革的若干意见》中明确指出：要进行律所分配制度改革，逐步引进、推广以执业质量、资历、专业水平、经济效益等因素来综合确定工资的分配方法。这表明原有的被大多数律所所沿用的提成分配方式在一定程度上已不符合当今律师业发展的要求，也与目前市场经济发展规律相悖。因此团队化的律所要在收入分配上进一步调整，做出改革。要设计出合理、平衡的分配机制，在提成制的基础上，在做好成本核算的基础上，逐步增加授薪制律师和年薪制律师。
负责营销的律师或业务人员，其营销活动付出了大量的劳动，即使是资深的、从业时间长的老律师，看起来他的案源都是主动上门的，但在这之前他也是付出了大量的心血的。而办案律师在办案中也是需要付出大量的时间和精力。行政人员也许没有过人的口才，也没有专业的法律知识，但是他们在团队中不可或缺。每个案件都有其繁杂琐碎的地方，一个环节处理不好，都会引发当事人多方的不满情绪，而能够因此怎样将营销和办案的利益分配公平就是律师团队能够长久发展的基础。
建立和完善科学合理的薪酬体系和分配（奖励）机制，团队化管理能否成功的关键一环在于对律师的利益分配是否公平合理。虽然大家聚在一起共事可能是为了事业，但获得经济利益是一个不可回避的问题。而律师“跳槽”或者合伙人分家，除了理念不相通的原因之外，更多时候则是利益分配不公造成。分配应体现社会经济的发展水平、律师行业的收入水平、律师个体的经验技能水平等。除此之外，律师还应依法享有社会保险、住房公积金、带薪年假等作为普通劳动者所应享有的福利待遇。《中华人民共和国劳动合同法实施细则》已将律师列为劳动者的范畴，而一些中小律所还将提成律师待之以劳务关系，以“特殊”劳动者对待，不为其缴纳社会保险等福利，这是管理上的硬伤，不利于事务所的稳定发展。薪酬体系和分配（奖励）机制之间不可偏废，可以说，一个科学合理的利益分配制度将有效保证团队成员的稳定和积极性的发挥，是律所团队化管理的基石。
6、营造优秀的律所文化环境
一个好的律师团队一定要有好的文化。一个顶尖的律师团队的文化也一定是最优秀的。文化有多远，律师团队就可以走多远；文化的格调有多高，律师团队的格调就有多高。所以，律师团队文化建设，是所有律师工作中的重中之重。团队是为了共同的利益、共同的理想和目标，由具有互补技能的人聚合在一起，有效地沟通，在统一的秩序下工作的组织。
文化是人类在实践过程中认识、理解和改造客观世界的一切活动的思维原则和行为指南，是对其创造并保存下来的精神产品、物质产品和社会制度的高度抽象和概括。有人群聚集的地方，就会形成一个小社会，并产生相应的文化。文化的价值和意义在于它能满足需要、认知世界、规范行为、凝聚人心、调控关系。优秀律师团队文化可划分为三个层次，即精神层面、制度层面和物质层面。亦可将它们分别称为“精神文化”、“制度文化”和“物质文化”。律师团队精神文化是指导律师事务所和律师法律服务活动的群体意识、价值观念、理想道德的总和，包括律师团队的宗旨、使命、愿景、精神、核心价值观、道德规范、职业理念等文化要素。它是律师团队文化的核心内容。加强律师团队精神文化建设，是使文化理念内化于心的过程。律师团队制度文化是约束律师事务所和律师行为的规范，包括律师事务所内部的各项规章制度、办案流程、服务标准和行为规范等。通过进一步完善相关管理制度，寓文化理念于制度之中，规范律师事务所和律师行为，提高管理效能，实现团队理念的制度化、制度规范的人性化和团队管理的柔性化，这是文化理念固化于制的过程。律师团队物质文化是团队文化的物质载体和物化形态，是一种以物质形态为表现形式的团队文化。律师团队物质文化不仅包括团队提供法律服务的成果，还包括团队的环境、面貌、标识、所旗所徽所歌等律师团队形象识别系统的内容。律师团队文化建设的三个方面相互关联、相互作用，构成为一个有机的整体，三者密不可分。
律所文化代表了一个律所的软实力，一个律所能否聚集一批优秀的律师，是与律所是否形成优秀的律所文化密不可分的。
七、律所团队化运作的展望
实践证明，工作模式团队化，改变了松散型、粗放式管理带来的效率低、质量差等问题，降低了散兵游勇、单兵作战给律所运营带来的风险。能够充分发挥团队优势，优化资源，简化结构，细化管理，精化质量，集中精力提升业务水准和开拓市场，实现了整合优质资源、提升团队整体竞争力的目的。团队合议制等案件讨论制度，成为工作模式团队化的核心制度。每个业务团队接受案件材料后，必须召开团队讨论会，由业务主管、主办律师和协办律师共同讨论案件核心问题，评估难度并决定是否承接，团队秘书全程跟进并记录讨论内容。针对个别案件出现的重大疑难问题进行集中讨论，确定方案。充分整合团队内部各成员以及各团队业务能力和诉讼经验，最大限度地发挥了团队化合作的优势。
展望未来，伴随着越来越多的律所改革步伐不断加快，必将会有更多的合伙制律所通过团队化改造和运作，逐步公司化，不断增强核心竞争能力和在法律服务业的地位，从而实现做强做大的夙愿。虽然律所在现行法律规定下无法实现公司化的组织形式，但至少可以采用团队化的管理模式。将律所团队化作为目前律所结构多元化中的一个新的发展方向来探索，将现代与传统相结合。
参考文献：
1、王凡在2008年全国律师工作会议上的讲话
2、《中华人民共和国律师法》第十五条、十六条
3、 逄锦聚：《政治经济学》，高等教育出版社2002年第三版，第二章
4、司发通［2002］10号：《关于进一步推动律师工作改革的若干意见》第四条
5、谢会生，北京策略律师事务所主任 《中小律师事务所团队化管理探讨》
6、金鹤新疆诚和诚律师事务所 《浅谈律师事务所的团队化运作模式》